一百年後，如果人們只記得兩個對網際網路貢獻最大的人，那麼這兩個人很可能是楊致遠和大衛．費羅。他們對世界的貢獻遠不止是建立了世界上最大的網際網路入口網站雅虎公司，更重要的是制定下了網際網路這個行業全世界至今遵守的遊戲規則— 開放、免費和獲利。正是因為他們的貢獻，我們得以從網際網路上免費得到各種資訊，並且用它來傳遞資訊，分享資訊，我們的生活因此得以改變。也許一百年後雅虎公司會不復存在，但是人們會把他們和愛迪生、貝爾和福特相提並論。
1 當世福特
是誰發明了現代內燃機的汽車，這個問題的答案至今有爭議。因為，德國的戴姆勒和賓士率先發明了使用內燃機的汽車，但是是三個輪子的。十幾年後，美國的福特發明了T型車，即今天汽車的雛形，因此有些人認為福特是汽車的始祖。在這個問題上，美國人和德國人都傾向於維護自己的祖先。公平地講，賓士發明汽車早於福特，但是福特是真正開創世界汽車產業並使它進入千家萬戶的人。賓士和戴姆勒，以及德國另一個汽車業先驅梅巴赫（Maybach）是為富人製造汽車的。現在已屬於戴姆勒-賓士公司的梅巴赫汽車更是比勞斯萊斯還貴的汽車。英國的汽車業先驅羅爾斯和羅伊斯（Rolls and Royce，即勞斯萊斯的兩個創始人）更是把汽車做成奢侈品。即使到了20世紀30年代，500美元一輛的福特汽車已經進入千家萬戶，德國著名汽車設計師保時捷博士仍然立志於打造最完美的而不是大眾化的汽車。如果不是福特做到了讓汽車成為老百姓買得起的商品，汽車產業的發展可能會落後很多。因此，把福特當作汽車產業的第一人一點也不過分。
一個產業早期領導者選定的商業模式對這個產業幾乎是決定性的。雅虎不是第一家從事網際網路服務的入口網站，美國線上的網路業務在雅虎開始以前就有了，和雅虎類似的Excite比它稍早一些，Lycos和Infoseek和它同時。但是，雅虎是確定網際網路行業商業模式的公司，並且是主流免費入口網站的真正代表。如果不是雅虎，網際網路很可能像汽車一樣在相當長時間裡只是有錢人的奢侈品。
網際網路早在雅虎出現以前就存在了10年，它最初是由美國自然科學基金會出錢，為美國大學的教授和在校學生提供的特權。網際網路上免費的內容少得可憐而且雜亂無章。而瀏覽一些聯網資料庫的費用則是高得驚人，而且要按每次搜尋計費。在中國，教授和研究生們在查詢國外論文以前，要專門學習如何選擇關鍵字、作者名、領域名稱以便用最短的上網時間、最少的搜尋次數找到自己要的東西。隨著通訊事業的發展，網際網路向公眾開放成為不可阻擋的潮流。雖然以前在校的學生和教授們上網是免費的，但是美國自然科學基金會和各國政府不可能替所有的使用者買單。而且一項事業要飛速發展不可能光靠政府投資，得靠全社會的力量。因此，當網際網路開始導向公眾時，用什麼商業模式維持網際網路營運的費用就決定了網際網路的發展方向。
當雅虎還在史丹佛大學的實驗室裡時，美國線上已經開始發展它的付費撥號用戶了，它像收電話費一樣，每月20美元外加一些莫名其妙的費用，比如不打招呼就從你的信用卡上刷走50美元然後給你寄一本沒用的書。即使如此，美國線上在網際網路初期階段發展得很快，它至今還有幾千萬用戶。在中國，我的同學龔海峰等人辦起了一個中國版的美國線上—東方網景。按這種模式發展下去，網際網路很難得到迅速普及。
有線電視比網際網路早發展幾十年，但至今（2010年）全世界只有4億用戶，不到網際網路用戶的1/4（到2010年底全球網際網路用戶數為19億，參見http://www.internetworldstats.com/stats.htm）。即使經過很多年，網際網路採用美國線上的商業模式發展起來，它頂多不過是家庭的第二種電話，很難帶來以後的商業革命。美國線上這種商業模式不是孤立的，至今，AT&T和Verizon還企圖像控制電話網一樣控制網際網路。很幸運的是，有了後來的雅虎，美國線上那種如同發展有線電視般發展網際網路的做法就沒有了市場。雅虎及其追隨者們，不僅把網際網路辦成了開放、免費和獲利的，而且刺激了電子商務的誕生。
為什麼雅虎能夠把網際網路辦成開放和免費的呢？因為它的創始人楊致遠和費羅一開始搞網際網路就不是為了獲利，而美國線上進軍網際網路時明確地要賺錢。作為史丹佛大學電機工程系博士生的楊致遠和費羅本來不是學習網路的，但他們和另一個同學創辦起雅虎完全是出於對網際網路有非比尋常的興趣。1994年，3個人趁教授去學術休假一年的機會，悄悄放下手上的研究工作，開始為網際網路製作一個分類整理和查詢網站的軟體，這就是後來雅虎的技術基礎。這個工具放在史丹佛大學校園網上免費使用，網際網路用戶發現透過雅虎可以找到自己要去的網站或有用的資訊。這樣，大家在上網時，先去雅虎，再從雅虎進入別的網站。這樣，入口網站的概念從此就誕生了，雅虎的流量像火箭一樣上竄。網景公司發現這個現象以後，便來找雅虎合作，網景公司在自己的瀏覽器上加了一個連到雅虎的圖示，這樣，雅虎的流量增長得就更快了。很快，史丹佛大學伺服器和網路就處理不了日益增長的流量，只好請楊致遠和費羅等人把雅虎搬走。這時，網景公司送了雅虎一個伺服器，雅虎公司就正式成立了，這是1995年的事。另外說句題外話，當時和楊致遠、費羅共同做雅虎的第三人，這時拿不定主意，也許是他覺得他們三個人趁老闆不在私自搞起雅虎已經有點不太合適，再退學去辦公司就更不合適了，於是選擇了留在學校。如果將世界上最鬱悶的人排個隊，他一定名列前茅。正如我們在前言中所說，一個人一輩子趕上一次大潮就足以告慰平生了，但是他卻在機會面前失之交臂。
有了獨立的公司，經費就是一個問題。楊致遠找到了紅杉創投，就是投資思科的那家創業投資公司，並成功地融資200萬美元。幾年後，紅杉創投又成功地投資Google。和美國線上不同，雅虎所有的服務都是免費的，它在網路泡沫化以前，甚至在美國主要的都市提供免費的撥號上網服務。雅虎為全世界的人提供免費的電子郵件業務，雖然它後來的CEO賽梅爾試圖對電子郵件收費。雅虎的搜尋引擎（採用Inktomi的技術）和網站目錄向全世界開放，無條件地為全世界的網頁建立索引。而此時，美國線上卻採用了電話公司註冊索引詞的方式來查找公司（有些讀者也許並不熟悉美國的電話號碼註冊方法，一個公司為了方便消費者記住自己的電話，常常用公司的名稱做電話號碼，比如AT&T的服務電話是1-800-CALL-ATT，使用者可以透過電話鍵盤上的字母對應出數位，即1-800-2255-288。一個公司要取得這個和自己公司名字相同的號碼，必須向電話公司購買）。過去使用美國線上的用戶不僅必須記住公司的網址，還得記住它們在美國線上的註冊詞，直到美國線上2002年採用Google的搜尋引擎為止。如果我們將網際網路產業和微電腦產業做一個對比，那麼美國線上相當於封閉的蘋果，而雅虎相當於微軟，電話公司則相當於微電腦硬體廠商。美國線上同時扮演微電腦製造商和作業系統製造商兩個角色，因為在它看來，入口網站要賺錢就必須收取上網費，如同軟體必須透過硬體賺錢一樣。而雅虎只是把網際網路的門戶做好，上網費的錢交給電話和寬頻公司去賺。在Google成為主流搜尋引擎以前很長的時間裡，大量的用戶透過雅虎這個門戶訪問網路，因此入口網站在某種程度上發揮了作業系統的作用。事實證明雅虎是對的，由於反摩爾定律的作用和競爭的影響，上網費這筆錢是越賺越少，就如同微電腦廠商的利潤越來越薄一樣，而入口網站（後來過渡到搜尋引擎）的錢卻越賺越多。（後續請詳閱本書...）
2 流量、流量、流量
在2000年，如果要問「什麼對網際網路公司最為重要」，百分之百（而不是百分之九十九）的人都會回答「流量」（traffic）。如果再問什麼第二重要，得到的回答是一樣的，還是「流量」。直到今天很多對這個問題的答案依然如此。2000年，所有的網站都在關心每天吸引多少人來上網，上網時在這個網站上總共花了多少時間，而不是每天賺了多少錢。現在我們知道，這顯然是對流量的誤解。追求流量應該是網際網路公司獲利的手段，而不是目的。但是，當時全世界對網際網路的理解都是如此。為什麼當時網際網路公司只注重流量呢？這得從雅虎的商業模型和它早期的成功說起。
雖然楊致遠和費羅在史丹佛創辦雅虎時沒有過多考慮如何賺錢，而是把精力放在了怎麼把雅虎辦好上，但是當雅虎成為一個獨立的公司時，楊致遠就不能不考慮這個問題了。這不僅僅關係到雅虎是否能發展下去，更關係到整個網際網路免費的午餐是否能行得通，因為最終必須有人為網際網路的營運和發展買單。我們已經提到了，這筆錢不外乎有三種來源，第一是靠政府，其實就是靠稅收。這樣做看上去是可以免費，但是實際上不管是否上網，每個納稅人都要掏腰包，而且可能要掏的錢不少；況且政府機構辦事一般都要比私營公司成本高，而且效率低。第二是靠每一個上網的人，按時間計費，這實際上就是美國線上的做法，它把網際網路變成了另一個電話網。第三個辦法就是把網際網路自己從最初的非營利性質變成為營利的，刺激電子商務的發展，從電子商務和廣告中賺錢來維護和營運網際網路，從而做到用戶上網免費，這就是網際網路泡沫破碎前人們所說的「網際網路的免費午餐」。現在證明了，第三條道是能走通的，雖然在2000年後網際網路遇到一些短期困難時，全世界都在懷疑它是否真的能做到免費。
楊致遠是一位技術和商業兼修的人才，他很快想到了透過為大公司做廣告賺錢的好辦法。在美國，整個廣告市場規模大約是一年1800億美元，也就是說花在每個美國人身上的廣告費高達600美元之多。Google前CEO施密特甚至在2011年2月說到2020年網際網路顯示廣告（Display Ads）的市場本身就有2000億美元2，雅虎的主要收入恰恰來自顯示廣告。在美國，一個商家吸引一個新客戶的成本高達10美元左右。傳統的廣告業是按每一千次顯示收錢的。比如在報紙上做一版廣告，每一千次收費500美元，報紙的發行量為100萬份，那麼廣告公司就得付給報紙50萬美元。在電視上、雜誌上做廣告也是如此。在美國，報紙的訂費只占其收入的小部分，廣告費是大宗，有些報紙甚至是免費的。楊致遠完完全全比照了報紙等傳統媒體廣告的商業模型，即免費服務，然後用廣告費養活自己並發展。在報業，發行量最重要，換到網際網路行業，就變成了網站的流量。在網際網路發展的初期，網站的流量嚴重不足，即使今天，雅虎首頁的廣告區塊也供不應求。因此，把流量加大，成了雅虎的首要目的。（後續請詳閱本書...）
3 成也蕭何，敗也蕭何
在雅虎的復甦過程中，兩個人發揮了關鍵的作用，新的CEO泰瑞．賽梅爾（Terry Semel）和首席財務官蘇．德克爾（Sue Decker）。德克爾女士雖然年紀不大，在華爾街卻已頗有名氣，她可以稱得上是一位控制預算的專家。2001年，雅虎出現了虧損。這一年，百分之九十幾的網際網路公司都維持不下去了。雅虎如果不能很快轉虧為盈，前景也很渺茫。德克爾用一種簡單而有效的方法使雅虎度過了難關。她對公司所有項目按照投入產出比排一個序，責令那些虧損的項目按期轉虧為贏。在這期間，公司對那些項目不再投入，這實際上就是讓那些項目死掉。期限一到，德克爾就毫不猶豫地裁撤掉那些項目。雅虎的線上付款、拍賣、購物等項目就是那時裁撤掉的。德克爾的這種休克療法馬上控制住公司的預算，完成了節流。接下來開源的任務就交給了新上任的CEO賽梅爾。
賽梅爾原來是時代華納公司下屬的華納兄弟電影公司兩個共同CEO之一，從資歷上看，他對技術並不擅長，可能不足以勝任網際網路領袖雅虎公司CEO的職務，後來事實證明了這一點。但是，雅虎的董事會看上了他在傳統媒體公司的經驗，高價聘請他來主持雅虎的工作。在很長時間裡，雅虎一直視自己為傳媒公司，而不是簡單的網際網路公司（在美國稱為DotCom公司）。整體來說，賽梅爾的思維基本上停留在傳統傳媒行業。他剛到雅虎時，對網際網路公司如何增加收入沒有明確的方向，只是按照傳統傳媒公司所有服務都收費的做法，開始對雅虎的各項服務設計收費方法，比如100MB的收費電子郵箱。即使在雅虎已經獲利不錯的2003年，他還試圖向被雅虎收入搜尋的網站收費。幸好他這種破壞了楊致遠和費羅讓網路開放和免費的初衷想法最終沒有實施。這時，賽梅爾抓住了一個偶然的機會，為雅虎開闢了新財源。
當時維持不下去的GoTo公司變身成了Overture，想出了一種在搜尋結果中競價排名的方法。Overture自己不提供搜尋服務，就找到了雅虎。賽梅爾正不知道怎麼從搜尋的流量中賺錢，就抱著試一試的心理答應了Overture。很快，搜尋競價排名給雅虎帶來了巨大的財富，精明的賽梅爾暗地裡已經決定買下Overture。但是，雅虎當時只有80億美元的市值，而Overture的股價高達30億美元，兩家公司合併後，後者要占到近1/3的股權，賽梅爾覺得太貴了。兩家公司斷斷續續談了很久沒有結果。但是，賽梅爾已經決定進軍搜尋市場，他當機立斷地搶在微軟明白前，就以極低的價錢買下了被Google打得奄奄一息、但是仍然有完整搜尋引擎並為MSN服務的Inktomi公司。微軟的傲慢使得它喪失了進軍網際網路的良機。雅虎購買Inktomi時還有一個小插曲。據雅虎的員工描述，2002年的一天，雅虎的員工突然聽到窗外一陣喧囂，大家擠到視窗一看，來了一輛立了大牌子的巨大卡車，上面印著Google幾個大字。當時雅虎和Google還是合作夥伴，雅虎的員工都莫名其妙Google來搗什麼亂，再仔細一看，在Google底下有Inktomi幾個很小的字，還有一句大意是「讓我們回來」的話。原來是Inktomi的人來向雅虎傳遞一個在Google高壓下希望投回到雅虎懷抱的資訊。不久，雅虎收購了Inktomi。在此時，Overture買下了老牌搜尋引擎AltaVista，自己雄心勃勃地做起了搜尋，但是，在Google幾次重擊下，Overture的市場迅速收縮，股價一落千丈。
賽梅爾這時出手，順利以一個很低的價錢買下了Overture，從此完成了雅虎獨立於Google進軍搜尋市場的佈局。2002到2003年，是網際網路產業大洗牌的年代，雅虎透過十幾億美元收購了除Google和Ask Jeeves以外的所有的搜尋引擎和擁有數十萬廣告商的Overture。應該講，賽梅爾的商業收購是非常成功的。賽梅爾在擴展雅虎新的市場，使雅虎轉虧為盈方面功不可沒。依靠搜尋廣告的收入，到2005年，雅虎業績達到頂峰，而賽梅爾也成為當時美國收入最高的CEO。
水滿則溢，月滿則虧，一家公司的發展有波峰和谷底本來是一件很正常的事。但是，雅虎在2004∼2005年的波峰支撐了不到兩個季度就跌入了谷底，作為CEO的賽梅爾當對此負主要責任。雅虎的收入靠傳統的品牌廣告和線上搜尋廣告。前者是媒體品牌的競爭，不僅是Google，而且任何網站都無法在這方面和雅虎競爭。後者是技術的競爭，是Google的強項。賽梅爾看到搜尋廣告的前景後，決定在搜尋技術上和新起的Google一拼，想奪回搜尋之王的地位。這種錯誤的擴張將剛剛復甦的雅虎推到了不必要的危機中。賽梅爾和所有人一樣，知道雅虎的搜尋和從Overture買來的廣告系統都比不上Google的同類產品，因此迅速擴充工程部門追趕Google，他甚至建立起以研究為主的雅虎研究院，並請來很多專家。雖然工程師們夜以繼日地工作，但是新的廣告系統始終出不來。賽梅爾先後換了三個工程副總裁，最終只搞出來一個讓所有人大失所望的Panama廣告系統。而在雅虎有優勢的品牌廣告方面，賽梅爾沒有做任何重要的事情。他的盲目擴張，擠壓了雅虎的利潤空間，並把雅虎變成了一個既不是技術公司，又不是媒體公司的四不像怪物。（後續請詳閱本書...）
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